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passaggio generazionale thelongpartnership.co

DI PADRE IN FIGLIO,

la successione giusta in sei mosse

 

Come realizzare un passaggio generazionale intelligente, in cui i fondatori si trasformino in consiglieri di chi prende il comando successivamente. Il valore della formazione e le possibili difficoltà ambientali

 

di Franco Spinelli*

  

Nell’ultimo numero abbiamo introdotto il tema del passaggio generazionale, accennando al fatto che si tratta di una problematica assai delicata in quanto nella pratica non trova la dovuta attenzione da parte della direzione aziendale.

Come Spinelli & Associati abbiamo individuato per i nostri clienti un “modello strategico” di riferimento: ovvero un percorso a cui ispirarsi e che possa, successivamente, essere calato nelle singole fattispecie.

Si tratta di un modello articolato in sei fasi.

 

Fase 1 - Non rimandare il problema

Il passaggio generazionale è quasi sempre trascurato dalla piccola e media impresa ed in particolare nelle realtà agricole a conduzione familiare. È vissuto, infatti, come una criticità marginale e remota così che l’imprenditore trova sempre qualcosa di più urgente da sbrigare.

Porsi, quindi, in anticipo il problema – dato che si manifesterà al 100% – non significa distogliere energie dalla quotidianità aziendale, bensì significa gettare le basi per garantire il proseguimento dell’attività nel futuro.

In concreto, due primi comportamenti che l’imprenditore dovrebbe compiere sono l’individuazione, anche tacita, del successore in modo da prendere confidenza con l’idea di un nuovo “capo” e il cambio graduale del proprio ruolo, da gestore dell’azienda a consigliere.

 

Fase 2 - Verificare la volontà degli eredi e le loro capacità

Trattandosi di aziende a conduzione familiare, occorre innanzitutto verificare la volontà dell’erede, inteso non solo come figlio ma anche come nipote, fratello ecc., e per questo sono necessarie almeno due condizioni. Che l’erede abbia effettivamente intenzione di subentrare in quella particolare posizione e che abbia le capacità professionali e/o caratteriali per ricoprire quel determinato incarico.

Questa fase, che attiene in particolare la sfera emotiva, è probabilmente la più delicata e difficile. L’imprenditore, infatti, dovrebbe avere la lucidità di valutare oggettivamente il successore, ma è subito evidente – e non a caso il passaggio generazionale è una delle principali cause di mortalità aziendale – che in tali realtà questa fase sia molto complicata in quanto l’imprenditore è troppo coinvolto emotivamente. In concreto, però, questa fase può essere superata se l’imprenditore si fa affiancare da un professionista esterno, indipendente, che al contrario sa valutare con maggiore lucidità la situazione non prendendo per forza in considerazione la soluzione “padre-figlio”, ma aprendo, nel caso lo ritenga necessario, anche a esterni.

 

Fase 3 - Investire nella formazione e nella professionalità del successore

Anche alla luce della complicata situazione economica e della forte spinta competitiva dei mercati, diventa ancora più cruciale, una volta individuato il successore, investire nel corso del tempo nella sua formazione culturale e professionale in modo che egli sia pronto un domani a prendere le redini e non si faccia trovare impreparato. Diciamo subito che non esistono percorsi standard, validi per chiunque e ovunque. Quello che conta, ancora una volta, è porsi il problema per tempo e far intraprendere al successore un percorso idoneo alla situazione che si troverà ad affrontare.

In concreto, l’imprenditore potrebbe consigliare al successore di frequentare un corso specifico di settore – per esempio, nelle aziende agricole, un corso specialistico in tecniche produttive – oppure consigliargli di formarsi “sul campo” con uno stage in un’altra realtà.

 

Fase 4 - Delegare funzioni e sperimentare l’ingresso in azienda del successore

È arrivato il momento di inserire gradualmente il successore in azienda e testare la sua convivenza sia con il “capo” che con gli altri componenti della struttura operativa. L’inserimento in azienda non deve però essere solo di facciata, ma un effettivo impegno a calarsi nella realtà operativa. Il bravo imprenditore dovrebbe poi cominciare a delegare al successore specifiche funzioni. Quest’ultimo aspetto rappresenta un processo assai delicato: sia perché nelle piccole e medie realtà agricole a conduzione familiare il sistema di delega è spesso inesistente sia perché il successore potrebbe trovare anche degli ostacoli di tipo ambientale tra i dipendenti dell’azienda.

 

Fase 5 - Una graduale assunzione di responsabilità prima del passaggio

Il passo successivo è quello di permettere al successore la graduale assunzione di responsabilità. È indispensabile affidare al successore compiti di responsabilità sempre crescenti in modo che si renda partecipe delle decisioni aziendali e prenda feeling con tutta la struttura.

 

Fase 6 - Consentire al successore di diventare leader dell’azienda

Dopo aver scelto il successore, aver investito nella sua formazione e avergli progressivamente delegato funzioni affidandogli responsabilità sempre crescenti, arriva il momento in cui avviene l’effettivo passaggio di consegne. L’imprenditore deve dar spazio al successore che a questo punto dovrebbe aver acquisito quella esperienza necessaria per diventare lui stesso leader dell’azienda. Leader è una parola spesso abusata: in questo caso significa essere pronto a prendere decisioni e aver acquisito autorevolezza all’interno della struttura. In definitiva, significa essere capace di dare una propria impronta all’azienda.

 [Tratto da IL FLORICULTORE, Settembre 2014]

 


 

* PER SAPERNE DI+

Spinelli & Associati è una società di consulenza manageriale, fondata dal dott. Franco Spinelli (consulente di management CMC, iscritto ad APCO), che opera su tutto il territorio nazionale da oltre 30 anni. La sede della società è a Firenze, in Toscana. La scelta di rimanere legati a questa regione, come base operativa, è strettamente integrata alla filosofia “fuori dal gruppo” secondo la quale i consulenti devono mantenere un punto di vista esterno che consenta loro di intervenire a più livelli nelle varie aree aziendali, mantenendo – aspetto fondamentale per tutte le attività di lucida analisi – una qualità della vita a misura d’uomo. In questo modo l’intervento esterno può essere in grado di valutare le criticità senza esserne travolto e il consulente può diventare, a tutti gli effetti, agente di cambiamento strategico. La Spinelli & Associati concorda con il cliente interventi personalizzati che possono riguardare le seguenti aree: strategia, programmazione e controllo di gestione, marketing, merger e acquisition, finanza aziendale, organizzazione, produzione, logistica, qualità e ambiente, sistemi informativi, formazione. Chi è interessato a ricevere testi specifici e ad approfondire i temi trattati negli articoli proposti sulla rivista può mettersi in contatto direttamente con l’Ufficio Studi Spinelli & Associati (referente: dott. Lapo Balli, Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. È necessario abilitare JavaScript per vederlo.).

 

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