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Azienda in equilibrio, istruzioni per l’uso

 

Una struttura economica, finanziaria e patrimoniale coerente significa un’impresa in salute. Ma perché sia un benessere duraturo occorre il lungo periodo. Gli indicatori da tenere sotto osservazione

 

di Franco Spinelli*

  

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L’obiettivo primario di qualsiasi azienda consiste nel raggiungere e poi mantenere un equilibrio nel lungo periodo. Per alcuni imprenditori potrebbe sembrare un’affermazione banale: in realtà non lo è affatto, in quanto rappresenta il significato profondo di fare impresa. Innanzitutto, cosa significa concretamente raggiungere uno stato di equilibrio aziendale? Esistono, per così dire, tre tipologie di “equilibrio aziendale”. Una di breve periodo, una di medio e l’ultima, quella vera, di lungo periodo. Cominciamo dalla prima.

 

EQUILIBRIO BREVE MA NON DURATURO

Il raggiungimento dell’equilibrio di breve periodo è quello, per intendersi, che insegnano a scuola. Un’azienda, infatti, si definisce in equilibrio se la struttura economica, finanziaria e patrimoniale è coerente in ogni aspetto. Esistono, ovviamente, degli strumenti per verificare ciò. Per esempio, sotto il profilo economico, bisogna verificare che l’azienda abbia una marginalità in termini di valore aggiunto, congrua con i benchmark di settore, che raggiunga il punto di pareggio, che in ultima istanza ottenga un risultato positivo. Per verificare l’equilibrio finanziario e patrimoniale, invece, bisogna accertarsi dei flussi di cassa prodotti, dell’aliquota del capitale circolante netto. Facciamo un esempio di equilibrio a breve. Nel 2014, l’azienda Alfa ha conseguito un risultato economico, ossia i ricavi al netto dei costi, positivo ed è riuscita a far fronte a tutti gli impegni finanziari, come il pagamento dei fornitori, degli stipendi, delle rate dei mutui ecc. Si intuisce immediatamente che il raggiungimento di tale equilibrio è un risultato effimero, nel senso che può durare poco. Tale approccio, infatti, considera l’azienda come un’entità statica mentre è un sistema in continuo movimento, interconnesso a sua volta con altri sistemi. Ecco che, una volta raggiunto l’equilibrio, è necessario raggiungerne un altro, per lo meno di medio periodo.

 

IN EQUILIBRIO NEL MEDIO

A questo punto bisogna utilizzare strumenti più specifici per raggiungere l’obiettivo fissato. Per esempio, sotto il profilo economico, bisogna elaborare un budget, valutare il ritorno sulle attività investite, calcolare il tasso di espansione o riduzione massimo del fatturato. Sotto il profilo finanziario e patrimoniale, invece, bisogna verificare ad esempio i flussi di cassa prospettici, la variazione del capitale circolante nel tempo, il ritorno sul capitale di rischio.

Facciamo adesso un esempio di equilibrio a medio termine. Nel 2014, l’azienda Beta ha conseguito un risultato economico positivo che è in linea con un obiettivo di budget fissato l’anno precedente. L’azienda cioè non si è accontentata di “navigare a vista” ma, nell’anno in questione, ha monitorato i risultati raggiunti con un obiettivo definito precedentemente. L’azienda, inoltre, ha conseguito una marginalità in termini di valore aggiunto, vale a dire ricavi al netto dei costi della materia prima impiegata, in linea con i benchmark di settore, cioè con i parametri di eccellenza delle migliori aziende del settore.

In merito agli aspetti finanziari e patrimoniali, l’aliquota di capitale circolante netto operativo, ossia il valore del magazzino a cui si somma quello dei crediti e si sottrae quella dei debiti, ha subìto un decremento rispetto al 2013 e questo significa che l’azienda rispetto, a quell’anno, dispone di maggiore liquidità finanziaria.

Ma gli obiettivi di un’azienda, dicevamo all’inizio, sono di lungo periodo e così anche questo ultimo equilibrio deve lasciare il posto a uno più ampio, che consideri necessariamente una prospettiva pluriennale.

 

LUNGO PERIODO

Gli strumenti considerati fino ad ora non sono più sufficienti, in quanto nel lungo periodo non basta solamente accertare la sostenibilità della struttura economica, finanziaria e patrimoniale, ma occorre garantire la loro coerenza con la strategia aziendale. In altre parole, l’equilibrio smette di essere qualcosa di astratto e si cala nella realtà aziendale, fondendosi con la strategia specifica. Ogni azienda trova il proprio equilibrio perché ha una propria strategia, o per lo meno dovrebbe.

Come si fa concretamente a verificare la coerenza tra le varie strutture e la strategia? Bisogna introdurre in azienda strumenti come la balance scorecard, l’analisi per matrici, la business model analysis, lo stress test, di cui parleremo nei prossimi numeri. Facciamo un esempio di equilibrio a lungo termine. Nel 2014 l’azienda Gamma ha centrato tutti gli obiettivi che si era posta nel piano strategico elaborato nel 2012. La strategia dell’azienda è quella di espandersi commercialmente (incrementare le vendite) mantenendo la stessa marginalità di quando aveva dimensioni più contenute. L’aliquota di capitale circolante netto operativo dal 2012 è diminuita (cioè è aumentata la liquidità), perché l’azienda ha cambiato politica commerciale mantenendo costanti i tempi di pagamento verso fornitori, ma riscuotendo dai clienti mediamente 40 giorni prima di quanto faceva prima della stesura del Piano. L’investimento effettuato nel 2010, per costruire una nuova serra, nel 2014 si è autofinanziato completamente, in virtù dell’aumento delle vendite e del mantenimento delle marginalità, cioè l’azienda ha venduto di più e non ha aumentato i costi.

L’attivo e il passivo patrimoniale adesso sono equilibrati anche sotto un profilo strategico nel senso che gli impieghi di breve periodo, come i crediti verso clienti e il magazzino, sono finanziati da fonti di breve periodo, come i debiti verso fornitori, e gli impieghi di lungo periodo, come gli investimenti in serre, sono finanziati da fonti di lungo periodo, per esempio i mutui o finanziamenti di natura pluriennale. Per entrare in nuovi mercati, infine, l’azienda sulla base del “piano definito”, ha ampliato la propria gamma prodotti, sostituendo prodotti che faceva fatica a vendere con dei nuovi che hanno maggiore mercato.

 [Tratto da IL FLORICULTORE, Gennaio-Febbraio 2015]


 

* PER SAPERNE DI+

Spinelli & Associati è una società di consulenza manageriale, fondata dal dott. Franco Spinelli (consulente di management CMC, iscritto ad APCO), che opera su tutto il territorio nazionale da oltre 30 anni. La sede della società è a Firenze, in Toscana. La scelta di rimanere legati a questa regione, come base operativa, è strettamente integrata alla filosofia “fuori dal gruppo” secondo la quale i consulenti devono mantenere un punto di vista esterno che consenta loro di intervenire a più livelli nelle varie aree aziendali, mantenendo – aspetto fondamentale per tutte le attività di lucida analisi – una qualità della vita a misura d’uomo. In questo modo l’intervento esterno può essere in grado di valutare le criticità senza esserne travolto e il consulente può diventare, a tutti gli effetti, agente di cambiamento strategico. La Spinelli & Associati concorda con il cliente interventi personalizzati che possono riguardare le seguenti aree: strategia, programmazione e controllo di gestione, marketing, merger e acquisition, finanza aziendale, organizzazione, produzione, logistica, qualità e ambiente, sistemi informativi, formazione. Chi è interessato a ricevere testi specifici e ad approfondire i temi trattati negli articoli proposti sulla rivista può mettersi in contatto direttamente con l’Ufficio Studi Spinelli & Associati (referente: dott. Lapo Balli, Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. È necessario abilitare JavaScript per vederlo.).

 

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