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La spending review fai-da-te

può uccidere l’azienda

 

Tagliare i costi di un’impresa in crisi può essere assai pericoloso. Quelli variabili infatti, anziché ridurre le perdite, rischiano di produrne di maggiori. Una fondamentale premessa prima di usare le forbici

 

di Franco Spinelli*

  

soldi forbici

 

Quando le aziende si trovano in un periodo di difficoltà, la prima reazione degli imprenditori, di solito, consiste nel dare una sforbiciata ai costi di gestione. Secondo l’imprenditore, infatti, “tagliare” rappresenta la “medicina” più adatta. A volte è difficile da far ingoiare, ma una volta deciso, è un rimedio attuabile in poco tempo e gli effetti sono velocemente tangibili.

Il ragionamento tipico, d’altra parte, è il seguente: «Mi trovo in difficoltà perché attualmente i costi sono superiori ai ricavi. Ma se a parità di ricavi, taglio i costi che ritengo eccedenti, l’azienda torna velocemente in utile».

Ecco allora che nelle aziende comincia la fase – come usa dire ora – della spending review. Si diminuiscono le ore di lavoro ai dipendenti, alleggerendo le rispettive buste paga; si chiudono siti produttivi (nel caso di produttori) o filiali/succursali (nel caso di commercianti) ritenute inefficienti; si dà una sforbiciata alla rete di agenti; si tagliano le attività di promozione, sviluppo e marketing ecc.

 

pdc201412 spinelli fig01C'E' IL TAGLIO, MA L'UTILE NON TORNA

Con questi interventi si torna in utile? La risposta è quasi sempre negativa. Anzi, di solito interventi del genere acuiscono lo stato di crisi ed ora vi spiego il motivo.


pdc201412 spinelli fig02Quando l’imprenditore mette mano ai costi di gestione, spesso tralascia un dettaglio fondamentale: la distinzione tra costi fissi e costi variabili e il loro andamento al variare dei volumi sviluppati.
Come abbiamo avuto modo di sottolineare in altre circostanze, i costi fissi sono quei costi che dipendono, per così dire, da scelte prese nel passato e quindi sono indipendenti rispetto al volume dei ricavi sviluppato (si comportano a “scalini” come da figura 1). I costi variabili, al contrario, sono costi che variano al variare dei ricavi (ma non allo stesso modo man a mano che i volumi cambiano! Fig. 1). Un esempio di costo fisso è il canone di affitto di una serra produttiva: a prescindere che l’azienda sviluppi un fatturato di 100 mila Euro piuttosto che di 180 mila Euro, il canone è sempre lo stesso. Un esempio di costo variabile, invece, sono le ore di straordinario di un dipendente: come dice la parola stessa, sono costi straordinari (pertanto di natura variabile), strettamente legati ad un aumento del ricavo aziendale.

Quando si danno delle sforbiciate ai costi di gestione, bisogna fare molta attenzione, tenendo ben presente che:

1) solo alcuni costi fissi possono essere tagliati (per la maggior parte non è possibile);

2) i costi variabili hanno un andamento particolare, non essendo esattamente proporzionali ai ricavi. Pertanto un taglio dei costi variabili – in un contesto di economie di scala e fino ad una determinata capacità produttiva (Fig. 1) – genera una riduzione più che proporzionale dei ricavi.

Proviamo a capire il concetto con l’ausilio di alcuni grafici. Supponiamo che l’azienda sviluppi ricavi per 2 milioni di Euro e che sostenga costi per 2.1 milioni, conseguendo quindi una perdita di 100 mila Euro (Fig. 2).

 

COSTI VARIABILI, MANEGGIARE CON CURA

pdc201412 spinelli fig03Supponiamo poi che l’imprenditore decida di “tagliare” 200 mila Euro di costi per riportare l’azienda in utile. E che lo faccia nei costi fissi, ipotizzando di disdire i contratti di affitto di alcune serre. Giù i costi, certo, ma operando l’azienda in un numero inferiore di siti produttivi, registrerà un minor fatturato. Oppure, sempre in questo ambito, si interrompano gli investimenti pubblicitari in giornali, riviste, siti di settore: anche questa è una decisione che si ripercuoterà sui ricavi, perché l’offerta commerciale sarà meno visibile sul mercato. Dal lato dei costi variabili, ipotizziamo che l’imprenditore risolva gli accordi con gli agenti commerciali, assumendo direttamente in azienda la funzione vendite. Non avrà più il costo delle provvigioni ma anche i fatturati si contrarranno, perché l’azione commerciale sarà diventata meno efficace.

Come si evince dalla figura 3, i provvedimenti attuati producono l’effetto contrario. Non solo l’azienda non torna in utile, ma addirittura perde di più (400 mila Euro)! A fronte, infatti, di 200 mila Euro di “tagli” (tra costi fissi e costi variabili), l’azienda perde ben 500 mila Euro di ricavi. Senza entrare nel merito delle cifre di cui sopra che rappresentano solo un esempio, come abbiamo già accennato, il fenomeno che accade ha una ragione ben precisa. I costi variabili, infatti, in un contesto di economie di scala e fino a una determinata capacità produttiva, non sono esattamente proporzionali ai ricavi, ma seguono, al contrario, un andamento assimilabile ad una curva (Fig. 1): molto ripida con bassi volumi di ricavi (ovvero di quantità prodotte) e lievemente inclinata man mano che i volumi aumentano.

Ecco svelato il motivo per cui bisogna stare molto attenti ad usare le forbici e a pensare che da sole risolvano situazioni di difficoltà!

 

AZIENDA IN PERDITA, CHE FARE?

Quando i conti non tornano, il primo punto su cui occorrerebbe concentrarsi non è tanto se i costi necessitano di una sforbiciata – attività comunque sempre da fare, ma in una seconda fase – bensì chiedersi se l’attività aziendale crea valore. In altre parole, occorre rendersi conto se il business condotto dall’azienda avrebbe, se l’azienda fosse gestita in modo differente, un suo motivo di esistere sia in termini strategici che in termini economici e finanziari.

L’indice gestionale che meglio dà informazioni a riguardo e consente successivamente di governare l’attività è il “margine di contribuzione netto aziendale” che consente di individuare il “punto di pareggio aziendale”. Tra le numerose informazioni che fornisce, inoltre, la più importante consiste nell’indicare “dove” si formano i costi e “come” essi si comportano al variare dei ricavi (quantità prodotte). Solo governando il margine di contribuzione netto, quindi, si possono precisare le ripercussioni economiche delle possibili alternative gestionali (ovvero l’effetto dei tagli).

Tagliando sommariamente, cioè senza conoscere il proprio punto di pareggio e il proprio margine di contribuzione netto, si produce un effetto ancor più negativo.

In altre parole, il margine di contribuzione netto aiuta l’imprenditore ad usare le “forbici” nel modo corretto.

 [Tratto da IL FLORICULTORE, Dicembre 2014]


 * PER SAPERNE DI+

Spinelli & Associati è una società di consulenza manageriale, fondata dal dott. Franco Spinelli (consulente di management CMC, iscritto ad APCO), che opera su tutto il territorio nazionale da oltre 30 anni. La sede della società è a Firenze, in Toscana. La scelta di rimanere legati a questa regione, come base operativa, è strettamente integrata alla filosofia “fuori dal gruppo” secondo la quale i consulenti devono mantenere un punto di vista esterno che consenta loro di intervenire a più livelli nelle varie aree aziendali, mantenendo – aspetto fondamentale per tutte le attività di lucida analisi – una qualità della vita a misura d’uomo. In questo modo l’intervento esterno può essere in grado di valutare le criticità senza esserne travolto e il consulente può diventare, a tutti gli effetti, agente di cambiamento strategico. La Spinelli & Associati concorda con il cliente interventi personalizzati che possono riguardare le seguenti aree: strategia, programmazione e controllo di gestione, marketing, merger e acquisition, finanza aziendale, organizzazione, produzione, logistica, qualità e ambiente, sistemi informativi, formazione. Chi è interessato a ricevere testi specifici e ad approfondire i temi trattati negli articoli proposti sulla rivista può mettersi in contatto direttamente con l’Ufficio Studi Spinelli & Associati (referente: dott. Lapo Balli, Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. È necessario abilitare JavaScript per vederlo.).

 

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