Controllo, ergo sum

Non una verifica, né un’ispezione. Il controllo di gestione è un’attività irrinunciabile di governo e di guida dell’azienda

di Franco Spinelli*

In questa rubrica ci soffermiamo spesso sull’importanza che gli imprenditori agricoli dovrebbero attribuire all’attività di pianificazione. In particolar modo per avere strumenti idonei a districarsi in un contesto economico profondamente competitivo e incerto come quello attuale.

Ebbene, un’attività di pianificazione che si rispetti non si esaurisce nella formalizzazione di un documento (ad esempio un budget, un piano di marketing, una riprogettazione organizzativa ecc.) ma ha senso solo se è seguita e implementata da un’attività di controllo.

In questo numero, dunque, vorrei soffermarmi su tale azione – limitatamente agli aspetti economici e finanziari – che è temporalmente seguente a quella di pianificazione, ma è complementare e le dà significato.

Che senso avrebbe, infatti, definire obiettivi se poi gli stessi non vengono verificati? Al contrario: quali parametri e performance si verificano se precedentemente non sono stati definiti degli indirizzi da seguire?

Siamo a metà dell’anno solare e sarebbe auspicabile che in ogni azienda fosse eseguito un controllo economico e finanziario della gestione fin ad ora condotta. Bisogna comunque non sottovalutare l’importanza di tale attività, anche nelle imprese agricole dove domina una cultura basata sull’intuito, cominciando per prima cosa a sfatare un tabù.

“TO CONTROL”,

GOVERNARE E GUIDARE

Ogni volta che si parla di “controllo” di gestione si crea un piccolo equivoco lessicale. Effettivamente in italiano con il termine “controllo” si intende un’attività a posteriori: ovvero un’attività volta a verificare qualcosa che è già stata eseguita. L’equivoco inoltre è rafforzato dal fatto che il termine nella nostra lingua ha nella maggioranza dei casi una valenza ispettiva.

In realtà quando si parla di “controllo” di gestione bisogna rifarsi all’uso inglese del termine “to control” – di cui “controllo” è una semplicistica traduzione in italiano – che non significa solo controllare appunto, bensì anche governare e guidare.

Per “controllo” di gestione, pertanto, si deve intendere un’attività volta a governare e gestire in maniera attiva determinati fenomeni aziendali e non verificarli a posteriori.

Ecco allora che sarebbe più opportuno parlare di governo della gestione economica e finanziaria aziendale proprio per dare maggiore enfasi al fatto che una delle caratteristiche di tale attività consiste nell’essere precisa e tempestiva.

Precisa perché non ci si basa più sull’intuito o sulle sensazioni, bensì sull’analisi di dati certi (pianificati e effettivi). Se si procedesse ad intuito, il grado di affidabilità sarebbe assai inferiore. Tempestiva perché il governo deve essere eseguito in tempi rapidi. Se si procedesse ad intuito i tempi di reazione sarebbero più dilatati.

CON IL “CONTROLLO”

SI GESTISCE L’AZIENDA

In cosa consiste nella pratica effettuare un controllo di gestione? Si tratta di un’attività con la quale a cadenze determinate (mensili, trimestrali semestrali ecc.), a seconda del tipo di business svolto e delle specifiche esigenze imprenditoriali, si monitora l’andamento della gestione economica e finanziaria evidenziando eventuali scostamenti rispetto a un obiettivo posto in precedenza (ad esempio un budget) oppure ad obiettivi di settore (i cosiddetti benchmark di settore, ovvero parametri di eccellenza di riferimento).

In pratica le aziende, dopo aver elaborato un budget individuando gli obiettivi economici e finanziari da raggiungere nel corso dell’anno, dovrebbero periodicamente elaborare un cruscotto (vedi tabella nella pagina seguente) in cui:

– rilevare le performance conseguite;

– evidenziare gli scostamenti tra budget e risultati effettivi con analisi che permettono di determinare delle variazioni di volume non solo per i ricavi, ma anche per tutti i costi. Ad esempio: introducendo lo scostamento del volume di costi fissi si enfatizza il potenziale sovra o sotto assorbimento dei costi fissi rispetto alla capacità produttiva.

– motivare il “come” e il “perché” sono o non sono stati raggiunti determinati obiettivi formulati in precedenza;

– individuare immediate azioni correttive o di implementazione per perseguire il risultato desiderato.

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UN’AZIONE FONDAMENTALE

ANCHE IN AGRICOLTURA

Il controllo di gestione è stato considerato un’attività prevalentemente appannaggio delle aziende industriali e commerciali. Nel settore agricolo, al contrario, è rimasto spesso ai margini sia per un equivoco lessicale (anche se questo vale per tutti i settori) sia per una cultura che ha sempre prediletto l’intuito a scapito della scientificità.

Tale gap deve essere al più presto colmato. Non solo perché molte aziende agricole, per dimensioni e tecnologie, sono assimilabili quanto a complessità dei processi organizzativi e produttivi a realtà industriali, ma anche perché la crisi economica ha investito trasversalmente tutti i settori. Per uscirne servono strumenti, seppur semplici, ma al passo con i tempi, che abbiano caratteristiche quali la precisione e la tempestività.

In conclusione, emergono almeno due motivazioni di fondo per cominciare ad effettuare un efficace controllo di gestione sull’attività economica e finanziaria aziendale. Innanzitutto il controllo non deve essere vissuto come un momento punitivo, anzi si controlla/governa per:

1) cercare di anticipare i fenomeni e non per verificare quale sia stato il peso di averne subìto le conseguenze;

2) per avere indicazioni sulle azioni future che è opportuno intraprendere;

3) per fare in modo che i risultati siano in linea con gli obiettivi prescelti e destinati al raggiungimento dei risultati desiderati.

In secondo luogo, il controllo di gestione serve ad attribuire responsabilità tra i componenti della struttura aziendale, che in tale modo sono chiamati a partecipare attivamente alla fase di pianificazione e di monitoraggio delle performance.

 * PER SAPERNE DI+

Spinelli & Associati è una società di consulenza manageriale, fondata dal dott. Franco Spinelli (consulente di management CMC, iscritto ad APCO), che opera su tutto il territorio nazionale da oltre 30 anni. La sede della società è a Firenze, in Toscana. La scelta di rimanere legati a questa regione, come base operativa, è strettamente integrata alla filosofia “fuori dal gruppo” secondo la quale i consulenti devono mantenere un punto di vista esterno che consenta loro di intervenire a più livelli nelle varie aree aziendali, mantenendo – aspetto fondamentale per tutte le attività di lucida analisi – una qualità della vita a misura d’uomo. In questo modo l’intervento esterno può essere in grado di valutare le criticità senza esserne travolto e il consulente può diventare, a tutti gli effetti, agente di cambiamento strategico. La Spinelli & Associati concorda con il cliente interventi personalizzati che possono riguardare le seguenti aree: strategia, programmazione e controllo di gestione, marketing, merger e acquisition, finanza aziendale, organizzazione, produzione, logistica, qualità e ambiente, sistemi informativi, formazione. Chi è interessato a ricevere testi specifici e ad approfondire i temi trattati negli articoli proposti sulla rivista può mettersi in contatto direttamente con l’Ufficio Studi Spinelli & Associati (referente: dott. Darryl Price, Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. È necessario abilitare JavaScript per vederlo., Tel. 055 287377, www.spinelliassociati.it

 [Tratto da IL FLORICULTORE, Luglio-Agosto 2017]

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