Rottamare il sesto senso
Basta decisioni 'a intuito', la moderna gestione, della grande come della piccola azienda, si deve basare sul controllo per verificare puntualmente gli scostamenti dal budget. Un’azione che deve coinvolgere le varie funzioni dell’azienda
di Franco Spinelli*
Storicamente il controllo di gestione è stato considerato attività di appannaggio delle aziende industriali o delle aziende commerciali. Nel settore agricolo, al contrario, è spesso rimasto ai margini, in quanto la cultura dominante è sempre stata quella di prediligere “l’intuito”.
È scontato dire che, oggi, tale concezione è definitivamente superata. Intanto perché le aziende agricole, anche grazie alla diffusione della tecnologia, sono diventate realtà assimilabili alle “industrie”, per complessità dei processi organizzativi e dei cicli produttivi. In secondo luogo, perché di fronte ad un mondo caratterizzato dall’incertezza e dalla continua evoluzione, l’imprenditore necessita di maggiore “scientificità” a scapito dell’intuizione.
CONTROLLO DI GESTIONE? GOVERNO DELL'AZIENDA
Il controllo di gestione – inteso come governo sulla direzione aziendale – è quell’attività con la quale, a cadenze determinate, siano esse mensili, trimestrali, semestrali ecc. a seconda del tipo di business svolto, si monitora l’andamento gestionale evidenziando eventuali scostamenti rispetto ad un obiettivo posto in precedenza, ossia il budget, e a obiettivi di settore i cosiddetti benchmark. Proprio perché il controllo di gestione è un’attività che completa ed integra quella di budgeting, non va inteso come semplice attività di verifica, bensì come attività di governo aziendale, orientata al futuro. A cosa serve? Gli obiettivi che l’attività di controllo di gestione si pone sono principalmente due. Il primo è quello di poter disporre di uno strumento che permetta il preciso controllo sulla gestione aziendale. L’accento è posto sulla precisione in quanto, se si procedesse ad “intuito”, il grado di affidabilità del controllo sarebbe assai inferiore.
Il secondo obiettivo consiste nel poter confrontare con tempestività i dati emersi con gli obiettivi posti e i benchmark di riferimento. In questo caso l’accento è posto sulla tempestività: di nuovo, se si procedesse ad “intuito”, i tempi di reazione sarebbero più lenti e non avremmo la certezza di agire nel modo giusto.
CONTROLLO SI', MA EFFICACE
Per impostare un efficace controllo occorre predisporre innanzitutto un budget, specificando gli obiettivi gestionali che si intende raggiungere. In questo senso l’attività di controllo di gestione integra e completa quella di budget, poiché il controllo non avrebbe senso se mancassero degli obiettivi e il budget non sarebbe completo se poi, successivamente, non si analizzasse quanto raggiunto e si attivassero le opportune azioni di governo.
Ecco che entra in gioco il comitato di budget: si tratta dell’organo aziendale predisposto ad individuare gli obiettivi di budget e successivamente a controllare/governare i risultati raggiunti. È subito comprensibile che il comitato di budget, per funzionare davvero, dovrebbe essere composto dai vari responsabili di area, per lo meno da quello commerciale, produzione, del personale, finanziario e amministrativo. Il compito ultimo del controllo di gestione, infatti, è quello di attribuire responsabilità specifiche in modo da facilitare in seguito l’azione di governo aziendale.
VENDITE KO E PREZZI BASSI: DUE SIMULAZIONI PER CAPIRE
Ecco un caso specifico che illustra come opera un comitato di budget. In data 15 marzo, il comitato si riunisce per discutere i risultati conseguiti dall’azienda nei primi due mesi dell’anno. Dall’analisi dei risultati emerge che l’azienda ha conseguito un risultato di periodo positivo, ma si evidenziano due problematiche urgenti che meritano attenzione.
PROBLEMA 1. Il responsabile della produzione fa presente che alcune colture, il cui periodo di vendita è fissato a fine aprile, hanno subìto nel processo di produzione dei danni irrimediabili per cui il fatturato programmato per il mese di aprile non sarà di 100 mila Euro, ma di 65 mila. Questo problema di tipo produttivo ha ripercussioni immediate sulla gestione finanziaria dal momento che colui che gestisce i pagamenti ad aprile si troverà dei mancati flussi in entrata per 35 mila Euro (100-65).
Decisioni. A livello produttivo vengono prese misure specifiche per evitare il ripetersi di tali danni, in particolare:
a) viene fatta un’analisi a monte per capire se le talee acquistate dal fornitore sono arrivate in azienda già danneggiate;
b) viene fatta un’analisi a valle per capire se il danno deriva da una negligenza degli addetti alla produzione oppure deriva da fattori climatici esterni, comunque non prevedibili dall’azienda.
A livello finanziario viene deciso di non posticipare le scadenze dei pagamenti a fornitori fissate ad aprile. Si decide altresì di rivolgersi ad un istituto di credito per richiedere uno strumento ad hoc (per esempio cambiale agraria), idoneo a pagare regolarmente i fornitori.
PROBLEMA 2. Il responsabile commerciale fa presente che nei mesi di gennaio e febbraio ha avuto difficoltà a vendere alcune colture al prezzo che l’azienda si era prefissata, con la conseguenza che l’azienda ha perso marginalità.
Decisioni. Viene deciso di approfondire la tematica: in particolare si cerca di capire se i prezzi inferiori a cui si è venduto sono attribuibili a fattori legati al mercato (per esempio al calo dei consumi, all’eccesso di offerta rispetto alla domanda ecc.), oppure a fattori legati al prodotto, come la saturazione.
Nel primo caso bisognerà valutare l’opportunità di servire ancora quel mercato se il trend, vale a dire i prezzi di vendita bassi, dovesse mantenersi. Nel secondo caso bisognerà valutare l’opportunità di sostituire quei prodotti, che evidentemente non hanno più mercato, con altri che hanno maggiore richiesta.
[Tratto da IL FLORICULTORE, Aprile 2014]
* PER SAPERNE DI+
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